In mijn vorige post ging het over de kracht van informele normen in organisaties en wat ze beschermen. Maar ook wie die normen bepaalt is van belang.

Formeel hoort organisatiecultuur vaak bij HR, maar in de praktijk kijkt bijna niemand naar HR wanneer het spannend wordt. Net zoals een bord langs de weg niet bepaalt waar een kudde werkelijk naartoe beweegt.

HR ziet patronen vaak eerder dan de rest van de organisatie: als tegenspraak afneemt, wanneer loyaliteit omslaat in stilzwijgend meebewegen, of wanneer teams harder werken om frictie te vermijden dan om echt samen te werken.

Ze zien het vaak eerder dan de rest, omdat ze dichter op de signalen zitten. Los van de data die ze erover hebben, m.b.t. verzuim, uitstroom of het lastiger werven van nieuwe collega’s dan voorheen.

Ze voelen, op het moment dat cultuur echt schuurt, dat anderen de leiding nemen: de informele leider; de manager die veel invloed heeft op promoties, de bestuurder die bepaalt wat er wel en niet urgent is. Dat ontstaat niet omdat HR geen kwaliteit levert, maar omdat culturele autoriteit iets anders is dan de formele verantwoordelijkheid erover.

𝗠𝗲𝗻𝘀𝗲𝗻 𝘃𝗼𝗹𝗴𝗲𝗻 𝗱𝗲𝗴𝗲𝗻𝗲 𝗱𝗶𝗲 𝗱𝗮𝗮𝗱𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗹𝗶𝗷𝗸 𝗯𝗲𝗽𝗮𝗮𝗹𝘁 𝘄𝗮𝘁 ‘𝗻𝗼𝗿𝗺𝗮𝗮𝗹’ 𝗶𝘀: 𝗵𝗼𝗲 𝗲𝗿 𝘄𝗼𝗿𝗱𝘁 𝗴𝗲𝘀𝗽𝗿𝗼𝗸𝗲𝗻, 𝘄𝗲𝗹𝗸𝗲 𝗸𝗲𝘂𝘇𝗲𝘀 𝘄𝗼𝗿𝗱𝗲𝗻 𝗯𝗲𝗹𝗼𝗼𝗻𝗱, 𝘄𝗲𝗹𝗸 𝗴𝗲𝗱𝗿𝗮𝗴 𝘄𝗼𝗿𝗱𝘁 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗴𝗲𝗲𝗿𝗱. Daarom verzandt cultuurwerk soms in beleid of proces: niet omdat HR dat wil, maar omdat de rest van het systeem wacht op signalen van degenen die de ongeschreven regels vormgeven.

En zolang die mensen vooral wijzen naar HR, maar hun eigen stevige rol in het patroon niet onder ogen zien, blijft cultuur iets dat we organiseren, in plaats van iets dat we veranderen. De kernvraag is dan ook niet of HR genoeg mandaat heeft, de vraag is: “Van wie nemen mensen feitelijk culturele aanwijzingen aan en doet die persoon wat nodig is om beweging mogelijk te maken?”

Cultuur verandert niet waar het beleid ligt. Cultuur verandert waar autoriteit zit.

#organisatiecultuur #leiderschap #organisatieontwikkeling #gedrag #cultuurverandering

Foto: omgeving Malaga, Spanje