Categorie: leiderschap

Veel organisaties zoeken hun antwoorden in overleggen. De echte inzichten ontstaan juist vaak daarbuiten.

Houd jij wel eens een heisessie met jezelf? Dat blijkt verrassend effectief.

Door regelmatig stil te staan bij hoe je denkt, kijkt en handelt, ontwikkel je vermogen om situaties scherper te zien. Een flinke wandeling door de natuur zonder afleiding is perfect voor evaluatie, reflectie en zelfonderzoek. (In haar boek 𝘌𝘷𝘦𝘯 𝘵𝘶𝘴𝘴𝘦𝘯 𝘮𝘪𝘫 𝘦𝘯 𝘮𝘪𝘫 legt Elke Wiss het verschil uit tussen die drie. Aanrader!)

𝗜𝗻 𝗯𝗲𝘄𝗲𝗴𝗶𝗻𝗴 𝗸𝗼𝗺𝗲𝗻 𝘃𝗼𝗼𝗿 𝗯𝗲𝘄𝗲𝗴𝗶𝗻𝗴.

Wat op persoonlijk niveau werkt, geldt vaak ook voor organisaties.
Soms lijkt het alsof er geen beweging is in organisaties, maar die is er vaak juist te veel. In initiatieven, plannen, gesprekken, veranderingen. En toch verschuift er zichtbaar weinig.

Veel leiders focussen op beweging: op meer initiatief, meer eigenaarschap, meer verandering door medewerkers. Maar als cruciale gesprekken steeds net niet gevoerd worden, versterk je precies het gedrag dat je wilt doorbreken. Dan zit het probleem niet in te weinig energie, maar in wat we vermijden.

Het lastige is dat medewerkers dat vaak wel zien, maar dat het niet uitgesproken wordt. Omdat het spannend is, vertraagt, al eens geprobeerd is, etc.

𝗟𝗲𝗶𝗱𝗲𝗿𝘀 𝗱𝗶𝗲 𝗮𝗰𝘁𝗶𝗲𝗳 𝘃𝗼𝗼𝗿𝗯𝗲𝗲𝗹𝗱𝗴𝗲𝗱𝗿𝗮𝗴 𝗹𝗮𝘁𝗲𝗻 𝘇𝗶𝗲𝗻 𝗶𝗻 𝗵𝗼𝗲 𝘇𝗶𝗷 𝗼𝗺𝗴𝗮𝗮𝗻 𝗺𝗲𝘁 𝘀𝗽𝗮𝗻𝗻𝗶𝗻𝗴 𝗲𝗻 𝗼𝗻𝘇𝗲𝗸𝗲𝗿𝗵𝗲𝗶𝗱, 𝘇𝗼𝗿𝗴𝗲𝗻 𝘃𝗼𝗼𝗿 𝘃𝗲𝗶𝗹𝗶𝗴𝗵𝗲𝗶𝗱 𝗯𝗶𝗷 𝗺𝗲𝗱𝗲𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗿𝘀 𝗼𝗺 𝗱𝗮𝘁 𝗼𝗼𝗸 𝘁𝗲 𝗱𝗼𝗲𝗻. Niet in wat ze zeggen, maar in wat ze doen op dit soort momenten. (Interessant onderzoek naar leiderschap van Rego, Cunha e.a. onderschrijft dat.

De vraag is dus niet alleen waar we structureel niet naar kijken en waarom niet. De vraag is ook: wat zien we wél en laten we toch liggen?

Misschien begint dat net als bij een heisessie met jezelf niet met versnellen, maar door er bij stil te staan, tijdens een wandeling. Bij wat steeds terugkomt: bij de momenten dat het ongemakkelijk werd en bij wat je toen deed – of juist niet deed. Het verschil zit in wat je niet langer laat liggen.

#leiderschap #organisatiecultuur #cultuurverandering #organisatieontwikkeling #gedrag

Foto: Bultven, Keelven-route, Sterksel

Grenzen in organisaties waar niemand het over heeft en waar iedereen van weet waar ze liggen.

Net zoals je bij een hek in een landschap meteen weet dat het niet de bedoeling is dat je verder gaat, zo werkt het in organisaties ook.

Bijvoorbeeld in overleggen. Iemand stelt een vraag over een besluit dat eigenlijk al genomen is of over een risico waar niemand zin in heeft. Er valt een korte stilte en dan gaat het gesprek weer verder. De agenda gaat door, maar het onderwerp niet. Door tijdsdruk, resultaatgerichtheid of het niet willen onderbreken van de ogenschijnlijke flow.

In dat moment gebeurt er iets interessants. Iedereen in de ruimte heeft opnieuw geleerd hoe het hier werkt. Niet via beleid of strategie, maar via de grens van wat bespreekbaar is. Je zit erbij, kijkt ernaar en baalt daarna dat je het momentum voorbij hebt laten gaan.

Net als bij dat hek: niemand hoeft uit te leggen waar de grens ligt, want je voelt hem vanzelf.

Onderzoek naar ‘employee silence’ laat zien dat dit soort momenten bepalend zijn. De kern: 𝗵𝗲𝘁 𝗼𝗻𝗱𝗲𝗿𝘇𝗼𝗲𝗸 𝗹𝗮𝗮𝘁 𝘇𝗶𝗲𝗻 𝗱𝗮𝘁 𝗺𝗲𝗱𝗲𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗿𝘀 𝘃𝗼𝗼𝗿𝗮𝗹 𝘇𝘄𝗶𝗷𝗴𝗲𝗻 𝘄𝗮𝗻𝗻𝗲𝗲𝗿 𝘇𝗲 𝘃𝗲𝗿𝘄𝗮𝗰𝗵𝘁𝗲𝗻 𝗱𝗮𝘁 𝘀𝗽𝗿𝗲𝗸𝗲𝗻 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗼𝗻𝗹𝗶𝗷𝗸 𝗿𝗶𝘀𝗶𝗰𝗼 𝗼𝗽𝗹𝗲𝘃𝗲𝗿𝘁 𝗼𝗳 𝘁𝗼𝗰𝗵 𝗻𝗶𝗲𝘁𝘀 𝘃𝗲𝗿𝗮𝗻𝗱𝗲𝗿𝘁.

𝘋𝘦 𝘣𝘦𝘭𝘢𝘯𝘨𝘳𝘪𝘫𝘬𝘴𝘵𝘦 𝘪𝘯𝘻𝘪𝘤𝘩𝘵𝘦𝘯 𝘶𝘪𝘵 𝘩𝘦𝘵 𝘰𝘯𝘥𝘦𝘳𝘻𝘰𝘦𝘬:
1. Je uitspreken is altijd een sociale risico-afweging
2. Stilte is meestal geen gebrek aan betrokkenheid
3. Leiders bepalen sterk of mensen spreken of zwijgen
4. Stilte heeft grote gevolgen voor de organisatie
5. Psychologische veiligheid ontstaat alleen als leiders consequent laten zien dat tegenspraak welkom is.

Cultuur ontstaat zelden in het maken van de plannen, maar op de plekken waar gesprekken stoppen. De vraag is dus niet alleen welke richting een organisatie kiest, maar ook welke gesprekken onderweg niet meer gevoerd worden.

Misschien zit de eerste stap naar een andere cultuur wel in een klein moment van aandacht in een overleg. Iemand die zegt: “Wacht even, die vraag van net is nog niet beantwoord”, of: Volgens mij raken we hier iets dat belangrijk is.”, om te voorkomen dat de grens van wat bespreekbaar is, steeds een stukje verder opschuift.

#organisatiecultuur #leiderschap #cultuurverandering #organisatieontwikkeling #gedrag

Foto: omgeving Hugterheide/Weerterbos – Maarheeze

Wat we bouwen ter bescherming, kan bepalen hoe ver we groeien.

Veranderingen stranden zelden op weerstand. Ze stranden op wat mensen te verliezen hebben.

In mijn vorige post schreef ik dat de informele norm vaak sterker is dan de formele koers. Daardoor beweegt organisatiecultuur pas, als informele leiders onderdeel worden gemaakt en zich onderdeel voelen van de verandering.

Cultuur bestaat uit o.a. waarden en normen. Kort door de bocht: waarden zijn wat men belangrijk zegt te vinden en normen zijn de ongeschreven spelregels die bepalen welk gedrag wordt beloond, beschermd of bestraft.

In elke organisatie beschermen normen iets:
– psychologische veiligheid
– status en invloed
– voorspelbaarheid
– saamhorigheid
Daarom zijn ze zo hardnekkig.

Een norm die conflict vermijdt, houdt de sfeer rustig, maar voorkomt dat besluiten echt worden bevraagd.
Een norm die snelheid beloont, houdt de productie hoog, maar vergroot de kans dat risico’s worden genegeerd.
Een norm die loyaliteit waardeert, versterkt verbondenheid maar dempt tegenspraak.

𝗡𝗼𝗿𝗺𝗲𝗻 𝘇𝗶𝗷𝗻 𝘇𝗲𝗹𝗱𝗲𝗻 𝗵𝗲𝘁 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗲𝗺. 𝗭𝗲 𝗵𝗼𝘂𝗱𝗲𝗻 𝗲𝗲𝗻 𝗲𝘃𝗲𝗻𝘄𝗶𝗰𝗵𝘁 𝗶𝗻 𝘀𝘁𝗮𝗻𝗱 𝗱𝗮𝘁 𝗶𝗲𝗺𝗮𝗻𝗱 𝗱𝗶𝗲𝗻𝘁 𝗲𝗻 𝗶𝗲𝗺𝗮𝗻𝗱 𝗮𝗻𝗱𝗲𝗿𝘀 𝗯𝗲𝗽𝗲𝗿𝗸𝘁. 𝗜𝗲𝗱𝗲𝗿𝗲𝗲𝗻 𝗱𝗿𝗮𝗮𝗴𝘁 𝗱𝗮𝗮𝗿𝗮𝗮𝗻 𝗯𝗶𝗷.

Zolang die bescherming niet bespreekbaar wordt, blijf je sleutelen aan gedrag terwijl de belangen intact blijven. Dan verandert er aan de oppervlakte veel, maar wezenlijk niet genoeg.

Bestuurders sturen op ambitie, teams op continuïteit en tussen die twee groeit de spanning waar cultuurveranderingen vaak over struikelen.

De vraag is dus niet ‘𝘸𝘦𝘭𝘬𝘦 𝘯𝘪𝘦𝘶𝘸𝘦 𝘸𝘢𝘢𝘳𝘥𝘦𝘯 𝘷𝘰𝘦𝘨𝘦𝘯 𝘸𝘦 𝘵𝘰𝘦?’, maar: ‘𝘸𝘦𝘭𝘬𝘦 𝘣𝘦𝘴𝘤𝘩𝘦𝘳𝘮𝘪𝘯𝘨 𝘥𝘶𝘳𝘷𝘦𝘯 𝘸𝘦 𝘭𝘰𝘴 𝘵𝘦 𝘭𝘢𝘵𝘦𝘯?’ Individueel én collectief. Wat we beschermen, bepaalt wat we werkelijk kunnen veranderen.

#organisatiecultuur #leiderschap #cultuurverandering #organisatieontwikkeling #gedrag

Foto: Positano – Amalfikust, Italië