Veel organisaties zoeken hun antwoorden in overleggen. De echte inzichten ontstaan juist vaak daarbuiten.
Houd jij wel eens een heisessie met jezelf? Dat blijkt verrassend effectief.
Door regelmatig stil te staan bij hoe je denkt, kijkt en handelt, ontwikkel je vermogen om situaties scherper te zien. Een flinke wandeling door de natuur zonder afleiding is perfect voor evaluatie, reflectie en zelfonderzoek. (In haar boek 𝘌𝘷𝘦𝘯 𝘵𝘶𝘴𝘴𝘦𝘯 𝘮𝘪𝘫 𝘦𝘯 𝘮𝘪𝘫 legt Elke Wiss het verschil uit tussen die drie. Aanrader!)
𝗜𝗻 𝗯𝗲𝘄𝗲𝗴𝗶𝗻𝗴 𝗸𝗼𝗺𝗲𝗻 𝘃𝗼𝗼𝗿 𝗯𝗲𝘄𝗲𝗴𝗶𝗻𝗴.
Wat op persoonlijk niveau werkt, geldt vaak ook voor organisaties. Soms lijkt het alsof er geen beweging is in organisaties, maar die is er vaak juist te veel. In initiatieven, plannen, gesprekken, veranderingen. En toch verschuift er zichtbaar weinig.
Veel leiders focussen op beweging: op meer initiatief, meer eigenaarschap, meer verandering door medewerkers. Maar als cruciale gesprekken steeds net niet gevoerd worden, versterk je precies het gedrag dat je wilt doorbreken. Dan zit het probleem niet in te weinig energie, maar in wat we vermijden.
Het lastige is dat medewerkers dat vaak wel zien, maar dat het niet uitgesproken wordt. Omdat het spannend is, vertraagt, al eens geprobeerd is, etc.
𝗟𝗲𝗶𝗱𝗲𝗿𝘀 𝗱𝗶𝗲 𝗮𝗰𝘁𝗶𝗲𝗳 𝘃𝗼𝗼𝗿𝗯𝗲𝗲𝗹𝗱𝗴𝗲𝗱𝗿𝗮𝗴 𝗹𝗮𝘁𝗲𝗻 𝘇𝗶𝗲𝗻 𝗶𝗻 𝗵𝗼𝗲 𝘇𝗶𝗷 𝗼𝗺𝗴𝗮𝗮𝗻 𝗺𝗲𝘁 𝘀𝗽𝗮𝗻𝗻𝗶𝗻𝗴 𝗲𝗻 𝗼𝗻𝘇𝗲𝗸𝗲𝗿𝗵𝗲𝗶𝗱, 𝘇𝗼𝗿𝗴𝗲𝗻 𝘃𝗼𝗼𝗿 𝘃𝗲𝗶𝗹𝗶𝗴𝗵𝗲𝗶𝗱 𝗯𝗶𝗷 𝗺𝗲𝗱𝗲𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗿𝘀 𝗼𝗺 𝗱𝗮𝘁 𝗼𝗼𝗸 𝘁𝗲 𝗱𝗼𝗲𝗻. Niet in wat ze zeggen, maar in wat ze doen op dit soort momenten. (Interessant onderzoek naar leiderschap van Rego, Cunha e.a. onderschrijft dat.
De vraag is dus niet alleen waar we structureel niet naar kijken en waarom niet. De vraag is ook: wat zien we wél en laten we toch liggen?
Misschien begint dat net als bij een heisessie met jezelf niet met versnellen, maar door er bij stil te staan, tijdens een wandeling. Bij wat steeds terugkomt: bij de momenten dat het ongemakkelijk werd en bij wat je toen deed – of juist niet deed. Het verschil zit in wat je niet langer laat liggen.
Grenzen in organisaties waar niemand het over heeft en waar iedereen van weet waar ze liggen.
Net zoals je bij een hek in een landschap meteen weet dat het niet de bedoeling is dat je verder gaat, zo werkt het in organisaties ook.
Bijvoorbeeld in overleggen. Iemand stelt een vraag over een besluit dat eigenlijk al genomen is of over een risico waar niemand zin in heeft. Er valt een korte stilte en dan gaat het gesprek weer verder. De agenda gaat door, maar het onderwerp niet. Door tijdsdruk, resultaatgerichtheid of het niet willen onderbreken van de ogenschijnlijke flow.
In dat moment gebeurt er iets interessants. Iedereen in de ruimte heeft opnieuw geleerd hoe het hier werkt. Niet via beleid of strategie, maar via de grens van wat bespreekbaar is. Je zit erbij, kijkt ernaar en baalt daarna dat je het momentum voorbij hebt laten gaan.
Net als bij dat hek: niemand hoeft uit te leggen waar de grens ligt, want je voelt hem vanzelf.
Onderzoek naar ‘employee silence’ laat zien dat dit soort momenten bepalend zijn. De kern: 𝗵𝗲𝘁 𝗼𝗻𝗱𝗲𝗿𝘇𝗼𝗲𝗸 𝗹𝗮𝗮𝘁 𝘇𝗶𝗲𝗻 𝗱𝗮𝘁 𝗺𝗲𝗱𝗲𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗿𝘀 𝘃𝗼𝗼𝗿𝗮𝗹 𝘇𝘄𝗶𝗷𝗴𝗲𝗻 𝘄𝗮𝗻𝗻𝗲𝗲𝗿 𝘇𝗲 𝘃𝗲𝗿𝘄𝗮𝗰𝗵𝘁𝗲𝗻 𝗱𝗮𝘁 𝘀𝗽𝗿𝗲𝗸𝗲𝗻 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗼𝗻𝗹𝗶𝗷𝗸 𝗿𝗶𝘀𝗶𝗰𝗼 𝗼𝗽𝗹𝗲𝘃𝗲𝗿𝘁 𝗼𝗳 𝘁𝗼𝗰𝗵 𝗻𝗶𝗲𝘁𝘀 𝘃𝗲𝗿𝗮𝗻𝗱𝗲𝗿𝘁.
𝘋𝘦 𝘣𝘦𝘭𝘢𝘯𝘨𝘳𝘪𝘫𝘬𝘴𝘵𝘦 𝘪𝘯𝘻𝘪𝘤𝘩𝘵𝘦𝘯 𝘶𝘪𝘵 𝘩𝘦𝘵 𝘰𝘯𝘥𝘦𝘳𝘻𝘰𝘦𝘬: 1. Je uitspreken is altijd een sociale risico-afweging 2. Stilte is meestal geen gebrek aan betrokkenheid 3. Leiders bepalen sterk of mensen spreken of zwijgen 4. Stilte heeft grote gevolgen voor de organisatie 5. Psychologische veiligheid ontstaat alleen als leiders consequent laten zien dat tegenspraak welkom is.
Cultuur ontstaat zelden in het maken van de plannen, maar op de plekken waar gesprekken stoppen. De vraag is dus niet alleen welke richting een organisatie kiest, maar ook welke gesprekken onderweg niet meer gevoerd worden.
Misschien zit de eerste stap naar een andere cultuur wel in een klein moment van aandacht in een overleg. Iemand die zegt: “Wacht even, die vraag van net is nog niet beantwoord”, of: Volgens mij raken we hier iets dat belangrijk is.”, om te voorkomen dat de grens van wat bespreekbaar is, steeds een stukje verder opschuift.
In mijn vorige post ging het over de kracht van informele normen in organisaties en wat ze beschermen. Maar ook wie die normen bepaalt is van belang.
Formeel hoort organisatiecultuur vaak bij HR, maar in de praktijk kijkt bijna niemand naar HR wanneer het spannend wordt. Net zoals een bord langs de weg niet bepaalt waar een kudde werkelijk naartoe beweegt.
HR ziet patronen vaak eerder dan de rest van de organisatie: als tegenspraak afneemt, wanneer loyaliteit omslaat in stilzwijgend meebewegen, of wanneer teams harder werken om frictie te vermijden dan om echt samen te werken.
Ze zien het vaak eerder dan de rest, omdat ze dichter op de signalen zitten. Los van de data die ze erover hebben, m.b.t. verzuim, uitstroom of het lastiger werven van nieuwe collega’s dan voorheen.
Ze voelen, op het moment dat cultuur echt schuurt, dat anderen de leiding nemen: de informele leider; de manager die veel invloed heeft op promoties, de bestuurder die bepaalt wat er wel en niet urgent is. Dat ontstaat niet omdat HR geen kwaliteit levert, maar omdat culturele autoriteit iets anders is dan de formele verantwoordelijkheid erover.
𝗠𝗲𝗻𝘀𝗲𝗻 𝘃𝗼𝗹𝗴𝗲𝗻 𝗱𝗲𝗴𝗲𝗻𝗲 𝗱𝗶𝗲 𝗱𝗮𝗮𝗱𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗹𝗶𝗷𝗸 𝗯𝗲𝗽𝗮𝗮𝗹𝘁 𝘄𝗮𝘁 ‘𝗻𝗼𝗿𝗺𝗮𝗮𝗹’ 𝗶𝘀: 𝗵𝗼𝗲 𝗲𝗿 𝘄𝗼𝗿𝗱𝘁 𝗴𝗲𝘀𝗽𝗿𝗼𝗸𝗲𝗻, 𝘄𝗲𝗹𝗸𝗲 𝗸𝗲𝘂𝘇𝗲𝘀 𝘄𝗼𝗿𝗱𝗲𝗻 𝗯𝗲𝗹𝗼𝗼𝗻𝗱, 𝘄𝗲𝗹𝗸 𝗴𝗲𝗱𝗿𝗮𝗴 𝘄𝗼𝗿𝗱𝘁 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗴𝗲𝗲𝗿𝗱. Daarom verzandt cultuurwerk soms in beleid of proces: niet omdat HR dat wil, maar omdat de rest van het systeem wacht op signalen van degenen die de ongeschreven regels vormgeven.
En zolang die mensen vooral wijzen naar HR, maar hun eigen stevige rol in het patroon niet onder ogen zien, blijft cultuur iets dat we organiseren, in plaats van iets dat we veranderen. De kernvraag is dan ook niet of HR genoeg mandaat heeft, de vraag is: “Van wie nemen mensen feitelijk culturele aanwijzingen aan en doet die persoon wat nodig is om beweging mogelijk te maken?”
Cultuur verandert niet waar het beleid ligt. Cultuur verandert waar autoriteit zit.
Wat we bouwen ter bescherming, kan bepalen hoe ver we groeien.
Veranderingen stranden zelden op weerstand. Ze stranden op wat mensen te verliezen hebben.
In mijn vorige post schreef ik dat de informele norm vaak sterker is dan de formele koers. Daardoor beweegt organisatiecultuur pas, als informele leiders onderdeel worden gemaakt en zich onderdeel voelen van de verandering.
Cultuur bestaat uit o.a. waarden en normen. Kort door de bocht: waarden zijn wat men belangrijk zegt te vinden en normen zijn de ongeschreven spelregels die bepalen welk gedrag wordt beloond, beschermd of bestraft.
In elke organisatie beschermen normen iets: – psychologische veiligheid – status en invloed – voorspelbaarheid – saamhorigheid Daarom zijn ze zo hardnekkig.
Een norm die conflict vermijdt, houdt de sfeer rustig, maar voorkomt dat besluiten echt worden bevraagd. Een norm die snelheid beloont, houdt de productie hoog, maar vergroot de kans dat risico’s worden genegeerd. Een norm die loyaliteit waardeert, versterkt verbondenheid maar dempt tegenspraak.
Zolang die bescherming niet bespreekbaar wordt, blijf je sleutelen aan gedrag terwijl de belangen intact blijven. Dan verandert er aan de oppervlakte veel, maar wezenlijk niet genoeg.
Bestuurders sturen op ambitie, teams op continuïteit en tussen die twee groeit de spanning waar cultuurveranderingen vaak over struikelen.
De vraag is dus niet ‘𝘸𝘦𝘭𝘬𝘦 𝘯𝘪𝘦𝘶𝘸𝘦 𝘸𝘢𝘢𝘳𝘥𝘦𝘯 𝘷𝘰𝘦𝘨𝘦𝘯 𝘸𝘦 𝘵𝘰𝘦?’, maar: ‘𝘸𝘦𝘭𝘬𝘦 𝘣𝘦𝘴𝘤𝘩𝘦𝘳𝘮𝘪𝘯𝘨 𝘥𝘶𝘳𝘷𝘦𝘯 𝘸𝘦 𝘭𝘰𝘴 𝘵𝘦 𝘭𝘢𝘵𝘦𝘯?’ Individueel én collectief. Wat we beschermen, bepaalt wat we werkelijk kunnen veranderen.
Ogenschijnlijk lijkt het rustig, maar de bedding bepaalt de bocht.
Als verandering niet landt, ligt dat zelden aan het plan, maar aan de norm die de richting bepaalt.
In veel organisaties werkt het zo: er ligt een helder plan, de basis is op orde. Er is sprake van (sociale) veiligheid, leiderschap en samenwerking. Alles klopt op papier en toch verandert er niets.
De directie zegt: “We willen openheid.” De werkvloer weet: fouten maken schaadt je reputatie. HR zegt: “Spreek elkaar aan.” Teams weten: loyaliteit betekent elkaar niet afvallen. Arbo zegt: “Veilig werken is prioriteit.” Ploegen weten: productie gaat voor.
Dat is geen onwil, dat is cultuur. 𝙕𝙤𝙡𝙖𝙣𝙜 𝙙𝙚 𝙤𝙣𝙜𝙚𝙨𝙘𝙝𝙧𝙚𝙫𝙚𝙣 𝙧𝙚𝙜𝙚𝙡𝙨 𝙣𝙞𝙚𝙩 𝙗𝙚𝙨𝙥𝙧𝙤𝙠𝙚𝙣 𝙬𝙤𝙧𝙙𝙚𝙣, 𝙬𝙞𝙣𝙩 𝙝𝙚𝙩 𝙨𝙮𝙨𝙩𝙚𝙚𝙢 𝙖𝙡𝙩𝙞𝙟𝙙 𝙫𝙖𝙣 𝙝𝙚𝙩 𝙥𝙡𝙖𝙣. En net als in het riviertje op de foto, slijt dat patroon diep in.
Bestuurders onderschatten dit structureel. Ze sturen op beleid, KPI’s en communicatie. Maar 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝘂𝗿 𝗯𝗲𝘄𝗲𝗲𝗴𝘁 𝗽𝗮𝘀 𝘄𝗮𝗻𝗻𝗲𝗲𝗿 𝗺𝗮𝗰𝗵𝘁, 𝘀𝘁𝗮𝘁𝘂𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘆𝗮𝗹𝗶𝘁𝗲𝗶𝘁 𝗼𝗻𝗱𝗲𝗿𝘄𝗲𝗿𝗽 𝘃𝗮𝗻 𝗴𝗲𝘀𝗽𝗿𝗲𝗸 𝘄𝗼𝗿𝗱𝗲𝗻. En dat gesprek is zelden comfortabel. Wel patroon doorbrekend en als het goed gevoerd wordt ook verbindend.
De vraag is dus niet: hebben we het goed uitgelegd? De vraag is: welke norm houden wij zelf in stand? Als de informele leider meer invloed heeft dan het MT, dan weet je waar het echte werk ligt.
Wat wordt er in jouw organisatie niet uitgesproken, maar bepaalt wél het gedrag?
Deze zomer kies ik voor verdieping. Voor het eerst in mijn leven neem ik geen vakantie in juli of augustus en volg ik een intensieve zomeropleiding. Waar anderen helemaal tot rust komen op een strandbed in de zon, blijkt voor mij die ontspanning ook te kunnen zitten in leren en verdieping. In luisteren, voelen, vertragen en reflecteren.
Over hoe taalpatronen ons gedrag sturen en over hoe overtuigingen ons onbewust beperken. Over de kracht van echte aandacht en focus. Aandacht die je helpt opnieuw te kiezen. Voor contact in plaats van controle, voor bewustzijn in plaats van automatisme. Door zelf waar te nemen wat er gebeurt en waar ik naartoe wil, zonder GPS die automatisch zoekt naar de kortste weg. Met patronen aan de slag gaan die me in de weg zitten en mijn angsten en onzekerheden in de ogen kijken, aan te gaan en op te lossen.
Horen wat er niet hardop gezegd wordt Wat heb ik genoten van de momenten waarop ik andere deelnemers zag ontspannen! Alsof er letterlijk ruimte kwam in hun lijf omdat ze zich open durfden te stellen, zich gezien voelden en zichzelf even niet hoefden te beschermen. Van de bijzondere verbinding die in een paar dagen ontstond met wildvreemden.
In organisaties zie ik dagelijks hoeveel kostbare energie verloren gaat door automatismen. Door (onbewuste) oordelen en snelle oplossingen, in plaats van nieuwsgierigheid. Vooral door leidinggevenden die veel dragen en weinig ruimte voelen om zelf regelmatig stil te staan om te voelen wat er bij hen en in hun omgeving gebeurt. Te horen wat er nog niet hardop gezegd wordt. Ook daarom ben ik dit pad gaan lopen. Stilstaan om vooruit te komen met meer scherpte, meer innerlijke rust en om meer impact te maken en anderen daarbij helpen.
Veranderen start met anders zíjn Als jij werkt met gedrag, cultuur en ontwikkeling dan weet je hoe makkelijk we praten over verandering en hoe lastig het is om die echt te realiseren.
Deze NLP-opleiding helpt me om dat verschil te maken. Eerst bij mezelf en daarna in het werk. Het herinnert me er aan dat verandering niet start met beter doen, maar met anders zijn en dat impact niet begint met strategie, maar met bewust contact. Je hoeft geen leiding te geven om te leiden en duurzaam verbindend leiderschap ontstaat wat mij betreft van binnenuit. De opleiding leert me veel praktische manieren waarop ik dat dagelijks toe kan passen.
Nieuwsgierig? Ik verheug me nu al op de laatste twee opleidingsdagen eind augustus! Te horen en zien hoe de andere deelnemers aan de slag zijn gegaan en wat het hen al heeft gebracht. Tot die tijd blijf ik oefenen met de technieken die ik geleerd heb en de nieuwe verbindingen in mijn brein die al voelbaar zijn. Om patronen te herkennen, beperkende overtuigingen los te laten en angsten op te lossen.
Ben je nieuwsgierig naar hoe dit werkt in de praktijk? Stuur me een bericht. Ik maak graag ruimte voor een goed gesprek.
Motivatie en gedrag. Intrinsieke drijfveren omarmen voor duurzaam resultaat.
Over wat mensen intrinsiek motiveert (spoiler alert: autonomie, meesterschap en zingeving) schreef Daniel Pink het boek ‘Drive’. Ik neem je graag mee naar de inzichten die ik haalde uit dit boek, want al is het boek al tien jaar oud en is er al veel over geschreven: het thema vertrouwen is actueler dan ooit. Is dit niet typisch een HR-thema? Zeker ook. Maar ook als marketeer kun je er je voordeel mee doen, want uiteindelijk wil je mensen in beweging brengen en zich voor korte of langere termijn verbinden aan jouw merk: in- of externe klant en alle andere stakeholders.
“Wat menselijk oogt, is wat menselijk is. Wat menselijk oogt en klinkt is vertrouwd.” Deze inzichten deelde Lotte Willemsen, lector Communication aan de Hogeschool Rotterdam tijdens de SWOCC presentatie ‘Van Merk naar Mens, van bezit naar beminde’, tijdens de NIMA Marketing Day, 9 sept. jl. Als merk én als mens is vertrouwen belangrijk om mensen aan je te binden. Als je je wat meer verdiept in wat mensen drijft en intrinsiek motiveert, kun je beter inschatten hoe je dit vertrouwen kunt opbouwen en waarde toe kunt voegen, zodat het effect van je acties duurzaam is.
Dat sterke bedrijven niet vanzelf ontstaan, zal geen verrassing zijn. Daniel Coyle combineert in zijn boek ‘De bedrijfscultuur-code’ wetenschappelijke inzichten met leiders van wereldklasse en legt uit hoe verwachtingen overtroffen worden. Omdat cultuur continu in beweging is, werkplezier bijdraagt aan een betere wereld en ieder individu daarbij het verschil kan maken, deel ik in deze blog de inzichten die ik opdeed uit dit boek. Je hoeft geen leider te zijn of leiding te geven om positief bij te dragen aan levens van anderen. Als je gedrag opvalt en mensen inspireert, creëer je vanzelf een olievlek.
Zeggen wat je denkt en voelt en een andere mening durven geven, ook al roept deze misschien weerstand op bij je collega’s of leidinggevende, is voor veel mensen spannend. Een veilige werkomgeving creëren als leidinggevende, waarin iedereen zich gehoord en gewaardeerd voelt, blijkt lastiger te realiseren dan je denkt. Wat voor de één prettig voelt, vindt de ander juist uitermate vervelend. Top-down managen maakt steeds vaker plaats voor bottom-up of team-based management, omdat dit leidt tot een duidelijke bewezen verbetering van het bedrijfsresultaat en continuïteit, indien goed uitgevoerd onder de juiste omstandigheden. Werknemersbetrokkenheid is een van de grootste voorspellers van succes van je organisatie. O.a. Gallup doet hier al decennialang onderzoek naar.
De uitdaging is om samen beslissingen te nemen en resultaten te behalen op een manier waarbij iedereen zich in meer of mindere mate onderdeel voelt van de oplossing. Zeker in veranderingstrajecten of transformaties erg belangrijk. Maar hoe doe je dat?
Ritme in hard en zacht
Vorig jaar heb ik het seminar ‘Rhythm of Life’ van Jitske Kramer geabsorbeerd en ben ik verliefd geworden op ‘Harry’. ‘Harry’ staat symbool voor ‘anders’. De ‘misfit’, het buitenbeentje, het zwarte schaap misschien. De andere mening, emotie, het andere idee. Harry staat voor inclusie en dat niets betekenis heeft van het zelf, en voor het uitdagen van je eigen waarheid, omdat er geen algehele waarheid bestaat. Ook Jitskes boek ‘Deep Democracy’ heeft mij veel nieuwe inzichten gegeven en woorden gegeven aan mijn gevoel, zodat ik beter met anderen kan delen wat ik bedoel. ‘Deep Democracy’ gaat over omgaan met ‘de wijsheid van de minderheid’ zonder oeverloos te polderen, want positieve en duurzame veranderingen ontstaan alleen wanneer we naast de feiten en cijfers ook onze diepste emoties meenemen. De kwaliteit van de relaties bepaalt het succes van de organisatie. De zachte kant van zakendoen biedt meer kansen dan ooit. De kracht van macht en ego’s binnen organisaties verandert. Relevantie en van betekenis zijn worden belangrijker.
Emotionele en sociale intelligentie
Overal zijn ‘Harry’s’. In mijn zakelijke omgeving ben ik regelmatig zelf een ‘Harry’. Mijn collega’s probeerde ik voorheen mee te nemen in mijn tomeloze enthousiasme en daar slaagde ik vervolgens regelmatig niet in, omdat die vorm uitermate irritant blijkt voor sommigen. Dat wil niet zeggen dat ik dat enthousiasme overboord gegooid heb, maar wel dat ik het inmiddels beter kan doseren en herken wanneer het niet aanslaat, zodat ik alsnog van tactiek kan veranderen en dat ook durf te benoemen. Die koerswijziging begint bij jezelf. Dat is de enige plek waar je veranderingen tot stand kunt brengen.
Om mensen mee te nemen in je visie en een goede leider te worden (met of zonder mensen aan wie je leiding geeft), moeten ‘de knopen uit je tuinslang zijn’. Emotionele intelligentie: begrijpen waar je in geraakt wordt en waarom, zodat je sneller kunt schakelen naar het gezamenlijke doel dat je zakelijk hebt. Weten hoe je zelf in elkaar zit, zodat je beter begrijpt dat het ook anders kan. Je leeftijd, kleur, gender, de functie en de rol(len) die je hebt in je organisatie; dit en nog veel meer beïnvloedt je oordelen en besluiten. Door je kwetsbaar op te stellen en te durven zeggen wat je voelt, kun je geraakt worden en juist daar vindt de ontmoeting plaats. Maar ook werken aan je sociale intelligentie: je vermogen om emoties en mogelijkheden van de ander te onderkennen en gebruiken. Als leidinggevende is het creëren van vertrouwen en veiligheid van levensbelang om als team succesvol te zijn.
Leiderschap in verschillen
De essentie van leiderschap en een goede samenwerking is kunnen omgaan met verschillen. Verschillen roepen vaak weerstand op. De kunst is om de weerstand te zien als stem die nog niet voldoende gehoord is en niet je eigen mening door te duwen door te gaan overtuigen, want dat werkt niet. Daar heb ik inmiddels voldoende ervaring mee. Er zijn veel mogelijkheden om de verschillen tussen mensen inzichtelijk te krijgen als je op zoek bent naar de gezamenlijkheid. Zelf heb ik goede ervaringen met Profile Dynamics en MBTI. Dit zijn (slechts) hulpmiddelen, die pas voor je gaan werken als je je ervoor openstelt en ermee experimenteert. Door het toepassen van dit soort hulpmiddelen gaat het gesprek gemakkelijker over de verschillen, wordt het door de constateringen wat minder op de man gespeeld en blijf je weg van het (ver)oordelen. Meer begrip zorgt voor meer vertrouwen en veiligheid.
Wat doet ‘Harry’ met jou?
‘Harry’ is onderdeel van onderstaand filmpje dat mij iedere keer weer raakt. Hij daagt me uit om anders te denken, te zijn, te doen. Om mezelf te durven zijn én mezelf aan te passen. Om te blijven reflecteren, bewust te worden en bewust te zijn. ‘Harry’ helpt het gesprek aan te gaan en om te verbinden op een respectvolle, positieve manier.
Durf jij je open te stellen voor de ‘Harry’s’ in jouw omgeving en de ‘Harry’ in jezelf? ‘I dare you’.
Sinek vrijdag 18 maart 2016 in Theater de Spiegel in Zwolle met nieuwe sessie over leiderschap
“Echt een marketingding die WHY, lekker Amerikaans ook. Bij voorbaat ongeloofwaardig dus. Dat werkt in onze organisatie toch echt anders!” “We zijn toch geen Apple?!” “En mooi, die leiderschapsvoorbeelden uit het Amerikaanse leger. Maar we zijn hier in Nederland.”
Herken je deze kritische en ook wel cynische reacties? Ik hoor en lees ze regelmatig als het gaat over Simon Sinek’s ‘golden circle-theorie’ en zijn ideeën over leiderschap. Ik snap wel dat dit weerstand oproept. Echt concreet over wat je dan moet doén, wordt hij namelijk niet. Maar dicht bij huis zijn er bedrijven te vinden die in de praktijk laten zien hoe je er idealen, ambities en commerciële doelen mee kunt realiseren.
Op vrijdag 18 maart komt Sinek naar theater De Spiegel in Zwolle voor een nieuwe sessie over leiderschap. Door de collegetour-achtige opzet is er ruimte voor het stellen van (kritische) vragen. Ik ben er bij en doe daarna op Marketingfacts.nl verslag van dit event. Maar wat zou jij nou echt graag van hem willen weten? Laat je vraag achter als reactie en wie weet krijg je na 18 maart hier het antwoord.
Als je er zelf naartoe wilt: er zijn nog een paar kaarten beschikbaar. Kijk hier.
Mens en Merk 